Jednym z obszarów, na który wirus z dalekiego Wuhan miał ogromny wpływ jest rynek pracy. Na razie, analizując to, co dzieje się w Polsce, trudno mówić o istotnych zmianach ilościowych. Nadal mamy stosunkowo niską stopę bezrobocia rejestrowanego (w lutym 2021 – 6,6%) i najniższą wśród krajów europejskich stopę bezrobocia wg BAEL. W sektorze przedsiębiorstw zatrudniających powyżej 9 osób w minionym roku, przeciętne zatrudnienie spadło zaledwie o 1% (czyli pracuje jedynie 67 tys. osób mniej). Co może nieco zaskakiwać, przeciętna płaca w tym sektorze wzrosła w ciągu 2020 roku do poziomu 5973,75 zł i była wyższa od tej wypłaconej rok wcześniej o 6,6% (czyli o 369,5 zł).
Jednocześnie, jesteśmy świadkami zmian o charakterze jakościowym – dla znaczącego odsetka pracowników zmienił się sposób świadczenia pracy. Od marca 2020 obserwujemy zjawisko upowszechnienia się pracy zdalnej. Po pierwszym zachwycie tym sposobem wykonywania pracy ze strony pracowników i względnym ułożeniem tego tematu w organizacjach, przyszedł czas na refleksję o wyzwaniach jakie niesie za sobą ta zmiana.
W polskim kodeksie pracy, od lat funkcjonowało pojęcie „telepracy”. To rozwiązanie nie odpowiadało potrzebom firm z uwagi na swoje przeregulowanie. Rozwój pracy zdalnej stał się możliwy poprzez wprowadzenie do ustawy antycovidowej jednozdaniowego przepisu w brzmieniu „pracodawca może polecić pracownikowi wykonywanie, przez czas oznaczony, pracy określonej w umowie o pracę, poza miejscem jej stałego wykonywania (praca zdalna)”. Według szacunków Polskiego Instytutu Ekonomicznego możliwość wykonywania pracy zdalnej w Polsce ma około 30% pracowników (czyli około 5,2 mln osób). Dane GUS wskazują, że ta możliwość nie została w pełni wykorzystana – 31 marca 2020 roku odsetek pracujących zdalnie wynosił 10,0%, 30 czerwca 10,2%, a 30 września już tylko 5,8%. Warto więc pamiętać, że praca zdalna w okresie pandemii jest doświadczeniem tylko pewnej grupy pracowników.
Ponieważ wiele wskazuje na to, że praca zdalna w tej lub innej formie zostanie z nami dłużej, warto przyjrzeć się przed jakimi wyzwaniami stają firmy i pracodawcy.
1. Efektywność pracowników
Dla wielu szefów organizacji i zespołów przejście na pracę zdalną wiązało się z obawą, że brak bezpośredniego nadzoru nad wykonywanymi zadaniami obniży znacząco efektywność pracowników. W pierwszym okresie zamknięcia w domach, w wielu organizacjach efektywność osób pracujących zdalnie utrzymywała się na wcześniejszym (tzn. przed przejściem na tryb zdalny) poziomie, a w niektórych organizacjach nawet rosła. Początkowa nowość sytuacji powodowała, że pracownicy dostrzegali głównie plusy pracy z domu. Na to nakładał się stan mobilizacji w nowej sytuacji, w której istotną rolę odgrywały też obawy o przyszłość firmy i poszczególnych stanowisk pracy. Jednak wraz z upływem czasu, a co za tym idzie – pewnego zmęczenia izolacją społeczną i pracą z przestrzeni prywatnej (bo publiczna nadal jest dostępna w bardzo ograniczonym zakresie), poziom wewnętrznej determinacji pracowników do realizacji zadań zawodowych zmniejszał się.
Jednocześnie wielu pracodawców zauważyło potrzebę kontrolowania pracowników dla utrzymania dotychczasowego poziomu efektywności. Rozwiązania, jakie przyjęto, w tym zakresie są bardzo różne, począwszy od codziennych/cotygodniowych spotkań z raportowaniem postępów projektów do precyzyjnego monitorowania aktywności pracownika w godzinach pracy. Należy zwrócić uwagę, że często pracodawcy nie mieli możliwości sięgnięcia po „sprawdzone rozwiązania”, ponieważ ta sytuacja również dla nich jest nowa. Często więc ustalenie systemu kontrolowania czy monitorowania efektywności odbywa się metodą „prób i błędów”.
Nawet jeśli firmy poradziły sobie z obniżeniem efektywności, to wielu szefów zaczęło zwracać uwagę na obniżenie poziomu kreatywności poszczególnych zespołów. Kreatywność, nawet ta zawodowa, potrzebuje między innymi swobodnej wymiany myśli, czasu, niekoniecznie w ramach formalnych spotkań online. Pracownicy pozbawieni przestrzeni do rozmowy o wiele gorzej generują nowe pomysły. Łatwiej bowiem jest, pracując samodzielnie, wykonywać zadania znane, takie, których rezultat jest już określony i możliwy do opisania.
2. Kto ma lepiej?
Online pracuje zaledwie część zatrudnionych. Pozostali, podobnie jak przed pandemią, codziennie stawiają się w miejscu pracy. Często linia podziału przebiega między pracownikami biurowymi a produkcyjnymi czy między pracownikami zatrudnionymi na stanowiskach specjalistycznych i pomocniczych. Praca zdalna może być postrzegana przez osoby, które codziennie pojawiają się w zakładzie pracy jako przywilej, z którego oni nie mogą korzystać. Pojawiają się zarzuty, że „oni (czyli ci inni) mają lepiej”. Dla pracodawców i szefów zespołów dużym wyzwaniem jest, aby utrzymywanie norm związanych z ograniczaniem pandemii nie było traktowane przez część zatrudnionych jako bonus dostępny jedynie nielicznym, a z drugiej strony, aby praca ze stałego miejsca nie była traktowana jako rodzaj dyskryminacji.
3. Budowanie zespołu…
Jeśli cały zespół pracuje zdalnie lub też pracuje rotacyjnie, podzielony na niespotykające się w przestrzeni biurowej podgrupy, trudno o interakcje w realnej przestrzeni. Te za pośrednictwem komunikatorów, telefonów, aplikacji, programów upowszechniły się w okresie pandemii, ale nie zastąpią wspólnego doświadczenia sprzed pandemii, jakie było udziałem zespołów pracujących razem np. w przestrzeni biurowej.. Praca zdalna powoduje, że pracownicy większość wydarzeń – i tych pozytywnych i negatywnych – przeżywają indywidualnie. Z uwagi na istniejące obostrzenia, w wielu firmach możliwości organizacji wspólnego świętowania sukcesów, omawiania porażek, przygotowywania strategii itp. są ograniczone do spotkania via Internet. Nie ma wspólnych wyjazdów, wspólnych szkoleń czy wspólnych akcji charytatywnych.
Nawet jeśli w organizacji podtrzymana jest tradycja uczestnictwa w wydarzeniach dobroczynnych, to sposób koordynacji i przeprowadzenia różni się w porównaniu z poprzednimi latami – raczej bazujemy na wcześniejszym podziale obowiązków, a osobom nowym trudno dołączyć i zaproponować swoje rozwiązania. Z całą pewnością można zaryzykować tezę, że upowszechnienie pracy zdalnej powoduje stopniową alienację osób o większym poziomie introwertyczności.
4. …i podtrzymywanie kultury organizacyjnej
Jednym z wyzwań jakie wiążą się z pracą zdalną, o którym coraz częściej mówią pracodawcy, jest podtrzymanie kultury organizacyjnej firmy. O ile zasady, które są w jakiś sposób utrwalone, czyli misja firmy, regulaminy, zarządzenia, statuty itp. można przekazać do zapoznania, o tyle istnieje cała masa niepisanych zasad, których transfer w sytuacji pracy zdalnej jest po prostu niemożliwy. Wiele zasad obowiązujących w firmie nie jest nigdzie zapisanych. Często odpowiedzią na pytanie „dlaczego tak?” jest „bo tak się u nas robi”, „bo tak było od zawsze”, „bo szef tak prosił”. Niepisane zasady obowiązujące w firmie są równie ważne jak regulaminy, ale sposób ich przekazywania jest nieformalny – ich transfer obywa się przy okazji, w ramach codziennych doświadczeń pracowniczych. Dla osób, które tego doświadczyły i pamiętają czasy „sprzed pandemii” są to sprawy oczywiste, często na tyle, że nie warto o nich wspominać. Wyzwaniem są pracownicy, którzy dołączyli do zespołu już w okresie pracy zdalnej. „Starzy” członkowie organizacji, a często i szefowie zespołów, nie mają świadomości, że onboardnig (czyli działania, których celem jest wprowadzenie nowego pracownika w najważniejsze zagadnienia dotyczące charakteru i funkcjonowania organizacji) osób rozpoczynających zatrudnienie w czasach pandemii jest dużo trudniejszy. Nowi pracownicy mogą być też zagubieni nie mogąc odczytać „kto jest kim w organizacji”, szczególnie jeśli rzeczywiste funkcje czy zadania nie wynikają z regulaminów organizacyjnych czy opisów stanowisk (kto jest w stanie przeczytać wszystkie?), ale z rzeczywistego znaczenia czy autorytetu osobistego.
5. Łączenie obowiązków zawodowych i pozazawodowych
Jedną z zalet pracy zdalnej, podawaną przed pandemią, była możliwość łączenia obowiązków zawodowych i rodzinnych. To co wcześniej wydawało się zaletą tego rozwiązania, stało się dużym wyzwaniem w sytuacji, gdy praca zdalna ma charakter stały a nie incydentalny. Wielu pracowników zostało niejako zmuszonych do realizacji w tym samym czasie zarówno ról zawodowych, jak i opiekuńczo-wychowawczo-edukacyjnych w stosunku do swoich dzieci, z uwagi na zamknięcie szkół, przedszkoli czy żłobków.
Z jednej strony w wielu organizacjach jest duże przyzwolenie na widoczną nawet obecność dzieci w trakcie spotkań, przerywanie dnia pracy na rzecz wykonania obowiązków pozazawodowych, czy elastyczne godziny pracy. Z drugiej strony wielu pracowników deklaruje zmęczenie jednoczesnym wykonywaniem w tym samym czasie zarówno zadań zawodowych, jak i rodzicielskich, co przekłada się na zmniejszającą się akceptację ograniczeń współpracowników i podwładnych w zakresie ich pełnej dostępności w godzinach pracy.
6. Jak motywować pracowników?
Ograniczenia funkcjonowania polskich firm, które rozpoczęto wprowadzać wiosną 2020 roku, wywołały obawy dotyczące dalszych ich losów, dlatego też w wielu z nich pierwsze cięcia obejmowały wszelkiego rodzaju dodatki do pensji, których wypłata lub przyznanie nie były uwarunkowane prawnie. Zmiana sytuacji spowodowała również przewartościowanie wśród pracowników znaczenia poszczególnych dodatków do wynagrodzeń. Niewątpliwie wzrosło znaczenie takich benefitów jak finansowanie lub współfinansowanie przez pracodawcę niepublicznej opieki zdrowotnej, ubezpieczenie na życie, ubezpieczenie na wypadek utraty pracy, oferta skorzystania ze wsparcia psychologicznego (co jeszcze kilka miesięcy wcześniej wydawało się pomysłem o niskim znaczeniu), możliwość uzyskania z firmy mebli zwiększających komfort pracy w domu (biurek, nadstawek, podnóżków, ergonomicznych krzeseł itp.). Mniej zaczęły być cenione dodatki do wynagrodzenia typu karty sportowe (bo większość obiektów sportowych była zamknięta), bilety do kina czy teatru (nie było otwartych placówek tego typu), owocowe dni, dopłaty lub darmowe lunche (dla kogo, skoro nikogo nie ma w biurze?). Również dopłaty do wypoczynku nie były przez część pracowników postrzegane jako coś, co jest bonusem, gdyż obawa przed zachorowaniem skutecznie modyfikowała sposób spędzania wolnego czasu. Dla pracodawców oznacza to wyzwanie, które polega na opracowaniu nowego systemu premiowania pracowników, które również utrzymuje ich wysokie zaangażowanie w wykonywane zadania. Dodatkowo należy uwzględnić fakt, iż realizacja tego zadania odbywa się niejednokrotnie przy mocno ograniczonych środkach finansowych.
Omówione punkty nie wyczerpują jednak tematu. Niewątpliwie brakuje tam kwestii związanych z bezpieczeństwem i higieną pracy, odpowiedzialnością pracodawcy za wypadki przy pracy wykonywanej z domu, skutecznymi sposobami podnoszenia kwalifikacji, niedostatkiem kompetencji cyfrowych, bezpieczeństwem danych firmy itp. Wiele wskazuje na to, że praca zdalna pozostanie z nami co najmniej na czas pandemii, albo i jeszcze dłużej. Mimo wielu zagrożeń i wyzwań jakie stawia zarówno przed pracodawcami jak i przed pracownikami, dostrzegamy nadal jej plusy. Może konieczność wyważenia zalet i wad tego rozwiązania powoduje, że coraz częściej rozważanym modelem docelowym świadczenia pracy jest model hybrydowy – część dni pracownik pracuje z domu lub innego miejsca, a część z biura.
Zachęcamy do zapoznania się z infografiką „Perspektywy rozwoju pracy zdalnej w Pomorskiem – nowe modele pracy oraz wyzwania i potrzeby pracodawców i pracowników” Gdańsk, 2020 r. wyniki badań, która obejmuje wyniki badań prezentowanych podczas V Forum PORP.
Pobierz transkrypcję danych do infografiki: "Perspektywy rozwoju pracy zdalnej w Pomorskiem – nowe modele pracy oraz wyzwania i potrzeby pracodawców i pracowników” Gdańsk, 2020 r. wyniki badań (PDF; 784 KB)
Infografikę w formacie PDF (372 KB) można pobrać tutaj.
O Autorce artykułu:
Monika Fedorczuk, ekspertka Departamentu Pracy w Konfederacji Lewiatan. Absolwentka Instytutu Stosowanych Nauk Społecznych Uniwersytetu Warszawskiego. W latach 2012 - 2018 pracowała w Ministerstwie Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej, najpierw w Departamencie Partnerstwa i Dialogu Społecznego, później w Departamencie Funduszy. Brała udział w przygotowaniu planu finansowego Funduszu Pracy oraz w pracach legislacyjnych nad nowelizacją ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy. Jako współpracownik m.in. Szkoły Głównej Handlowej realizowała projekty badawcze dotyczące funkcjonowania dialogu społecznego w Polsce, rynku pracy i edukacji. Autorka publikacji z zakresu polityki zatrudnienia, rynku pracy i dialogu społecznego. Specjalizuje się w zagadnieniach rynku pracy i polityki społecznej.