Praca zdalna, którą w wielu przypadkach wymusiła epidemia koronawirusa, stawia wiele wyzwań zarówno przed pracownikami, jak i menedżerami. Dlaczego obie grupy muszą jeszcze uważniej komunikować się ze sobą? Czemu lepiej stawiać na efekty, a nie na trzymanie się sztywnych reguł? Jak ważne jest mówienie o problemach? O tym wszystkim opowiadają Magdalena Szymaniak oraz Małgorzata Gwozdz, które od lat zarządzają zasobami ludzkimi.

Dynamicznie zmieniająca się sytuacja związana z epidemią koronawirusa sprawiła, że praktycznie z dnia na dzień wielu pracowników, jak i menedżerów musiało odnaleźć się w pracy zdalnej. Są branże, gdzie taki tryb to „chleb powszedni” (np. IT), ale dla wielu firm było to duże wyzwanie. Nagle pojawiło się mnóstwo kwestii i problemów do rozwiązania: logistycznych, technologicznych, a także związanych z organizacją pracy zespołu, rozliczaniem efektów i dbałością o jakość. Jak się w tym wszystkim odnaleźć? Co może pomóc zarówno pracownikom, jak i pracodawcom? Czego unikać, a czego nie?

 

Czy praca zdalna jest dla każdego?

- Myślę, że każdy może się przestawić na tryb zdalny, ale potrzeba odpowiedniej ilości czasu. Pracownik musi zacząć inaczej myśleć o pracy, a jak wiadomo wymaga to zmiany przyzwyczajeń, które są naszą drugą naturą. To duże wyzwanie – wyjaśnia Magdalena Szymaniak, Talent Acquisitions and Development Manager w Staples Solutions. – Praca zdalna to także praca w samotności, zatem te wszystkie interakcje społeczne, komunikacja niewerbalna odpadają. Więc pracownik może wyjść z inicjatywą i pomyśleć, jakie może znaleźć substytuty. Można na przykład ustalić, że o godz. 12 wszyscy zdzwaniają się na wspólny, wirtualny lunch albo o godz. 10 wszyscy robimy przerwę na kawę, pochodzimy z nią do komputerów, włączamy kamerki i rozmawiamy o pogodzie.

Małgorzata Gwozdz, dyrektor ds. personalnych Olivia Business Centre w Gdańsku odwraca to zagadnienie.

- Dzisiaj trzeba sobie odpowiedzieć na inne pytanie: czy wszyscy są sobie w stanie z nią poradzić [z pracą zdalną – red.]? Pewnie tak, ale część osób na pewno potrzebuje w tym zakresie większego wsparcia. Praca zdalna wymaga znacznie więcej ustaleń niż w warunkach biurowych, gdzie wiele rzeczy jest już poukładanych. Kluczem jest sprawna komunikacja. Elastyczne podejście do czasu i pory wykonywania zadań jest wskazane, ale pod warunkiem, że obie strony – przełożony oraz pracownik – się na nie zgadzają – wyjaśnia.

Radzi również, jak sobie pomóc.

– Jak się organizować? Na szczęście dzięki mediom społecznościowym oraz dostępowi do Internetu jest dużo wartościowego materiału, z którym warto się zapoznać i chociaż dwa, trzy punkty przy organizacji pracy zdalnej zastosować – tłumaczy Małgorzata Gwozdz. - Można także porozmawiać o tym z kimś, kto tak pracuje na co dzień, zapytać czego taka osoba się nauczyła i na co zwraca uwagę wykonując pracę zdalną. Podstawową rzeczą jest ułożenie rytmu pracy, nie musi się ona odbywać się między godz. 8 a 16, mogą to być na przykład takie godziny, jak 8-12, przerwa na lunch i sprawy domowe, a później cztery godziny po południu, ale ten rytm jest kluczową sprawą. Minusem pracy zdalnej może być poczucie, że cały czas jestem w pracy, muszę więc reagować na dźwięki telefonu czy komputera. Pewnie są takie zadania, w przypadku których tak trzeba, ale w większości przypadków można to ułożyć w rytmie. Od tego trzeba zacząć. W miarę możliwości, jeśli są takie warunki, warto zorganizować jedno miejsce, które jednoznacznie kojarzy się z pracą, a nie tak, że obowiązki wykonuję w różnych miejscach, kątem. Chodzi o to, żeby mieć przestrzeń do skupienia się.

 

Precyzyjnie stawiaj cele, ale bądź elastyczny

- Osoby, które pracują w firmie dłużej potrzebują mniejszego nadzoru, stawia im się zadania, a one doskonale sobie z nimi radzą. Są też pracownicy, którzy dopiero zaczynają pracę w danym obszarze potrzebują więcej kontroli, tak samo, jak szerszej współpracy z kolegami. W przypadku tej drugiej grupy praca będzie mniej efektywna, ale z tym także można sobie poradzić – opowiada Magdalena Szymaniak.

Ważne jest elastyczne podejście menedżerów, zmiana sposobu myślenia o pracy.

- Pracownik powinien określić czas, w którym jest dostępny, to ważne dla zachowania równowagi, ale menedżer nie powinien skrupulatnie go rozliczać. Czyli na przykład nie mieć do niego pretensji w przypadku, gdy ten jest dostępny o godz. 9.15, a nie o godz. 9, tak, jak wcześniej zadeklarował. Trzeba wziąć pod uwagę, że w pracy zdalnej zdarzają się różne rzeczy, chociażby problemy z połączeniem. Menedżer powinien więc przestać liczyć godziny, a skupić się na efektywności zadań. Trzeba je też jasno i konkretnie ustalić, powinny być mierzalne – wyjaśnia Magdalena Szymaniak.

Z kolei Małgorzata Gwozdz podkreśla, jak ważna jest precyzja w określaniu celów.

- Panuje takie złudne przekonanie, że jeżeli widzę czyjąś obecność w biurze oraz znam godziny jego pracy, to mam więcej narzędzi do pomiaru jego produktywności. Nie zawsze tak jednak jest. Z drugiej strony praca zdalna wymusza na menedżerach inne działania, związane ze szczegółowym zarządzaniem tematyką, którą dany dział się zajmuje – mówi Małgorzata Gwozdz. - Chodzi o precyzyjne stawianie celów, dbanie o to, aby były do nich wyznaczone terminy, weryfikowanie, czy zostały one zrealizowane. Jeszcze bardziej staje się istotna informacja zwrotna do pracowników. Oczywiście to wszystko jest ważne także w pracy stacjonarnej, ale w przypadku trybu zdalnego nabiera większego znaczenia. Pracownik musi czuć się potrzebny, czuć wartość swojej pracy.

 

Bez rozmowy ani rusz

Magdalena Szymaniak zaznacza, że jesteśmy „zwierzętami stadnymi”, więc potrzebujemy kontaktu z innymi.

- Poza tym tak to już jest, że jeśli czegoś nie wiemy, to sobie to dopowiadamy. W momencie, gdy pracujemy zdalnie, zwłaszcza w obecnej sytuacji, codzienna rozmowa z menedżerem jest koniecznością. Tu nawet nie chodzi o to, żeby odpytywać pracowników z postępów, ale sprawdzić, jaka jest atmosfera, czy wszyscy działają, czy wszyscy wszystko rozumieją, czy są problemy do rozwiązania. Informować nad czym się pracuje, co robią inni, zachęcać do zadawania pytań i do tego, aby zespół był ze sobą w kontakcie – opowiada. – Z pomocą przychodzą wszelkiego rodzaju narzędzia, czyli np. Teams, gdzie można tworzyć formalne i mniej formalne grupy, czy Skype.

Jak podkreśla kluczem do sukcesu pracy zdalnej jest otwartość, komunikacja, bycie on-line, skupienie się na efektywności.

- Wtedy praca nie cierpi na jakości – dodaje.

Istotne jest także to, żeby informować o bieżących problemach.

- To może być trudne, bo nie mamy takiej kultury pytania i proszenia o pomoc, ale powinniśmy to robić. Jeżeli więc ja sobie z czymś nie daję rady, coś jest dla mnie trudne, to trzeba to zakomunikować – wyjaśnia Magdalena Szymaniak. – Dojrzały menedżer zrozumie, że pracownik potrzebuje pomocy, a nie piętnowania z tego powodu, że z czymś sobie nie daje rady. Tak może być, a pracownik ma prawo komunikować, że jest mu trudno i trzeba dać mu czas na przestawienie się. Zapytać, jak można mu pomóc, czego by oczekiwał.

 

Oprac.: Marta Wiloch - Zespół redakcyjny PORP, WUP w Gdańsku