Marta Siciarek, ekspertka ds. międzykulturowości, integracji i zarządzania różnorodnością, specjalnie dla porp.pl zajęła się tematyką różnorodności kulturowej na Pomorzu. W ostatnich latach nasz region stał się popularnym miejscem imigracji, a pomorskie przedsiębiorstwa, tak lokalne, jak i filie międzynarodowych korporacji, przyciągają do pracy cudzoziemców z całego świata. Jak pracować w różnorodnym kulturowo zespole?

 

Praca w wielokulturowym teamie to wyzwanie, złożony proces polegający na zbudowaniu zespołu, który nie tylko jest kompatybilny pomimo różnic, ale również sięga do różnorodnych zasobów jego członków i członkiń. Zarządzanie różnorodnością w firmie można określić jako tworzenie otwartej, włączającej kultury organizacyjnej. Co to oznacza w praktyce? To przede wszystkim budowanie spójnego, opartego o równe traktowanie zespołu, w którym różnice są naturalne i cenione, postrzegane jako korzyść, a nie problem. Zarządzanie różnorodnością – zdolność pracodawcy do stworzenia odpowiednich warunków dla rozwoju zespołu i firmy – są wynikiem kompetencji międzykulturowej i kulturowej. By „rozłożyć” te kompetencje na czynniki pierwsze, warto postawić następujące pytanie:

Jakie są bariery zarządzania różnorodnością?

 

1. Założenie o podobieństwach

Bardzo często wydaje się nam, że nasze normy zachowania są właściwe, słuszne i wspólne dla wszystkich, podczas gdy tak nie jest. To tzw. minimalizowanie różnic – wydaje się nam, że wszyscy są podobni, a zatem tacy sami jak my. Jeśli zachowują się inaczej niż my, mamy do tego negatywny stosunek. Założenie to można również nazwać nieuświadomioną niekompetencją – często wydaje nam się, że jesteśmy otwarci, że „wszystkich traktujemy tak samo”, podczas gdy w praktyce nie mamy wiedzy o różnicach kulturowych, ich konsekwencjach dla stylu pracy, oczekujemy od wszystkich dopasowania czy nawet „wrodzonej” umiejętności działania „po polsku”, choć jest to niemożliwe dla kogoś, kto jest w Polsce dopiero od kilku lat.

W nauce o między- i wielokulturowości istnieje pojęcie dystansu kulturowego i oczywiście, dystans pomiędzy kulturą polską i ukraińską jest mniejszy niż np. dystans między kulturą polską i chińską, czy niemiecką. Nie oznacza to jednak, że jesteśmy tacy sami, mamy tę samą kulturę, tradycje, normy zachowań i wartości. Nigdy nie poznamy wszystkich kultur, ale zawsze możemy spytać osobę z innej kultury, co jest dla niej ważne, jak lubi pracować, co jej pomaga się rozwijać, co ją motywuje itp.

 

2. Różnice językowe

Mówiąc w swoim drugim języku, nie zawsze jesteśmy w stanie wyrazić siebie w pełni. To może być olbrzymią trudnością dla osób ambitnych, przyzwyczajonych do skutecznej komunikacji w kraju pochodzenia i do wywierania wpływu poprzez tę komunikację. Często uważamy również, że np. język ukraiński czy rosyjski są bardzo podobne do polskiego i nie ma potrzeby, by cudzoziemcy zza wschodniej granicy uczyli się polskiego, bo „jakoś się dogadamy”. To wspomniane wyżej minimalizowanie różnic. Uczenie się języka w dorosłym wieku jest dużym wyzwaniem i wymaga profesjonalnej nauki, nabywanie kompetencji językowej nie dzieje się samo. Ponadto, imigranci często wstydzą się swych braków językowych; do tego chcą wypaść jak najlepiej, co dodatkowo ich blokuje i są niejako uwięzieni w niemożności wyrażenia siebie i pokazania całości swoich doświadczeń czy pomysłów.

 

3. Komunikacja niewerbalna

Każda kultura definiuje na swój własny sposób kwestie związane z normami ubierania, dystansu w kontakcie cielesnym (przywitanie „na misia” czy uścisk dłoni przy znacznej odległości? Jak silny uścisk?), dopuszczalność kontaktu wzrokowego i jego natężenia, ról między płciami, wyrażaniem emocji itp. To bardzo złożona materia, wymagająca wiedzy kulturowej, samoświadomości kulturowej (jakie są polskie normy?) i stworzenia pewnych wspólnych zespołowych kodów pozwalających na (możliwie maksymalne) poczucie komfortu wszystkich członków zespołu.

 

4. Stereotypy i uprzedzenia

Wszyscy posługujemy się stereotypami, są one naturalnym sposobem kategoryzowania świata. Kiedy jednak „świat spotyka się w jednym zespole”, stereotypy mogą bardziej przeszkadzać niż pomagać. Dzieje się tak przede wszystkim dlatego, że stereotypy rzadko są pozytywne, wzmacniające dla danej stereotypizowanej grupy, a dużo częściej negatywne lub krzywdzące. Posługując się najbardziej popularnym i krzywdzącym stereotypem Polaka jako „złodzieja samochodów” można zapytać, czy stereotyp ten pomaga, czy przeszkadza Polakom awansować w Niemczech na kierownicze stanowiska i wiemy, że pomocny z pewnością nie jest. Stereotypy się zmieniają, to prawda, ale też ich naturą jest trwałość i sztywność, nawet jeśli rzeczywistość pokazuje coś odwrotnego, np. niezawodność czy pracowitość polskich pracowników. Dlatego ważne jest, by międzykulturowy zespół przyglądał się swoim stereotypom i eliminował ich wpływ na relacje w miejscu pracy. Jeśli stereotyp łączy się z negatywną postawą wobec danej grupy mówimy o uprzedzeniu, a stąd już bardzo blisko do dyskryminujących działań. Zdrowe środowisko pracy dba o przeciwdziałanie dyskryminacji, która, podobnie jak stereotypy, jest częścią ludzkiego funkcjonowania. Dlatego niezbędne jest wdrażanie w firmie mechanizmów skargi i reagowania na dyskryminację, budowanie kultury, w której pracodawca jasno mówi, że na uprzedzenia i dyskryminację nie ma miejsca.

 

5. Napięcie i niepewność

Kontakt z różnorodnością wywołuje w nas różne reakcje i niekiedy trudne emocje. My, Polacy, mieliśmy do niedawna mocno monokulturowe (etnicznie i rasowo) społeczeństwo i mało doświadczeń w przebywaniu czy współpracy w środowisku mocno zróżnicowanym. Jesteśmy zatem mało kompetentni międzykulturowo – wymienione wyżej zjawiska są dla nas wyzwaniem. Ponadto,  kto lubi być niekompetentny? Kto potrafi się do tego przyznać? Dlatego, choć wybieramy często strategię „wszyscy jesteśmy tacy sami” (czyli tacy jak ja), napięcie i niepewność związane z kontaktem z „innym” i tak mają miejsce. Tendencja do dopasowania się, unikania (nieuchronnych) konfliktów, nierozumienie cudzych zachowań czy wypowiedzi, poczucie obcości, dziwności czy niejasności powodują wysiłek poznawczy i emocjonalny, mogą być obciążeniem. Kompetencja kulturowa pozwala radzić sobie z napięciem, a w konsekwencji cieszyć się różnorodnością, być jej ciekawym, rozwijać się.

 

6. Status migracyjny i prawny

Bardzo ważne jest zrozumienie procesu migracji i jej konsekwencji, bo na Pomorzu jest wiele przyjezdnych osób. Adaptacja do życia w nowym miejscu i kulturze, tzw. akulturacja (wyjście z jednej kultury i wchodzenie w drugą) to wysiłek i stres. Osoby migrujące muszą uczyć się nowych zachowań, języka, dostosować się, przeżywają dużo niejasności, co do tego, jak zostaną przyjęte i co jest właściwe w naszej kulturze. Zmagają się również z licznymi utratami – od tęsknoty za rodziną, po brak jedzenia, do którego od dziecka byli przyzwyczajeni. Można mówić, że to wszystko błahe; menadżerowie często bagatelizują proces adaptacji („u nas wszyscy migranci są zadowoleni”) – tylko, jaka jest korzyść z takiej postawy? Od imigrantów nie ma co oczekiwać bohaterstwa i wiecznego uśmiechu: adaptacja jest stresująca, wzmacniają ją problemy z rejestracją pobytu, niepewny status itd. Akulturacja wymaga wsparcia, pomocy w redukcji stresu, uczenia kultury i języka. To jedyna droga do spokojnego funkcjonowania w zespole oraz uruchomienia potencjałów imigrantów, które mogą być blokowane przez stres, wycofanie i inne czynniki.

 

7. Różnice kulturowe

Kultury się różnią, nie są lepsze ani gorsze, są po prostu inne. Istnieje wiele typologii opisu kultur, od bardziej znanych, np. Geerta Hofstedego (mierzącej kultury pod kątem ich hierarchiczności, natężenia tzw. męskości i indywidualizmu, unikania niepewności, orientacji czasowej) po bardziej zaawansowane, jak teoria Trompenaarsa i Hampden-Turnera czy Shaloma Schwartza. To ważne, by zbadać i mieć świadomość, jak zespół różni się kulturowo, co interesującego zostało do niego wniesione przez różne osoby, ich kulturowe i zawodowe doświadczenia z innych kontekstów, uczyć się z tych doświadczeń i czerpać z różnic. Zredukowanie ludzi do pewnej monokultury jest marnotrawieniem ich zasobów. By móc odnaleźć się w świecie różnic, trzeba budować kulturę słuchania, rozmowy i akceptacji/doceniania różnic, które są podstawą rozwijania kompetencji międzykulturowej.

Wymienione wyżej aspekty odgrywają bardzo ważną rolę w tworzeniu i funkcjonowaniu zespołów wielokulturowych. Różnice kulturowe i wszelka różnorodność, od płci przez wiek, orientację, sprawność i inne, są źródłem konfliktu i wykluczania, niewidoczności, podziałów na lepszych i gorszych, tych „wpisujących się w normę” i „obcych”. Taka rzeczywistość nie służy ujawnianiu i wykorzystaniu indywidualnych potencjałów pracowników, a tym bardziej blokuje ich synergię. Imigranci muszą być zintegrowani i włączeni w „całość”, skomunikowani z zespołem. Jest to istotne zwłaszcza w przypadku np. Ukraińców, którzy, mając wysokie wyniki na skali kolektywizmu, są generalnie bardzo wrażliwi na relacje, bycie wewnątrz grupy, przyjazność, poczucie akceptacji – to ich motywuje do pracy. Motywowanie i angażowanie jest kolejnym rozległym tematem z obszaru zarządzania różnorodnością – różne kultury mają bardzo różne podejście do pracy i należy poszukiwać adekwatnego kulturowo klucza do angażowania pracowników.

Zarządzanie różnorodnością kulturową to rozwijanie pracowników i firmy wokół różnic kulturowych – dostrzeganie ich, rozumienie konsekwencji dla stylów pracy, tworzenie kultury organizacyjnej, w której spotkanie tych różnorodnych stylów może tworzyć nową jakość, większą kreatywność, innowacyjność. To takie miejsce pracy, w którym ceniona jest wielość wartości i przekonań o świecie, wielość stylów komunikacji, pracownicy są elastyczni względem różnic i dobrze się w nich czują, dbają o równe traktowanie. Taka kultura organizacyjna wymaga inwestycji: szkoleń – celem rozwijania kompetencji pracowników i wzmacniania ich kompetencji komunikacyjnych, stworzenia strategii inkluzji, mechanizmów antydyskryminacyjnych – tak, by otwartość znalazła odzwierciedlenie w praktyce, nie była pustą deklaracją. Tylko tak możemy uruchomić energię i talenty imigrantów, którzy teraz często zużywają większość zasobów na adaptację – wyzwanie, w którym często są sami, nie wiedzą czy ich doświadczenia mają dla nas wartość, nie zawsze potrafią o nich mówić. Na dobry początek spytajmy ludzi jak się mają, jakie są ich potrzeby, jakich barier doświadczają. To wstęp do budowania zaufania, które jest warunkiem budowania zespołu.

 

 

W ramach cyklu "Piszą dla nas..." zapraszamy również do zapoznania się z artykułem Polski rynek pracy na skrzyżowaniu szlaków migracyjnych autorstwa Moniki Fedorczuk, ekspertki rynku pracy z Konfederacji Lewiatan.

 

Krajowy Fundusz Szkoleniowy wspiera kształcenie ustawiczne zarówno pracowników, jak i samego pracodawcy. Pracodawcy zainteresowani dofinansowaniem działań doskonalących kompetencje pracowników ze środków KFS wszelkie niezbędne informacje uzyskają w powiatowych urzędach pracy.