Skip to main content
Strona główna
Strona główna

Jak tworzyć dobre miejsca pracy – czyli o ekonomii opartej na wartościach

Jak tworzyć dobre miejsca pracy – czyli o ekonomii opartej na wartościach

Czym jest dobre miejsce pracy? Można na to pytanie odpowiedzieć z punktu widzenia pracownika, jego rodziny, sąsiadów, pracodawcy, współobywateli i szerzej – lokalnej, regionalnej czy nawet krajowej wspólnoty. Te punkty widzenia mogą się wykluczać.

Wyobraźmy sobie dobrze płatne miejsce pracy w zakładzie, który zatruwa środowisko. Pracownik może być zadowolony, jeżeli wysokie zarobki są dla niego najważniejsze. Ale inni mieszkańcy, wspólnota, mogą to miejsce pracy uważać za bardzo niepożądane i uciążliwe. Jeżeli jeszcze długo pracuje, wraca zmęczony, warunki pracy negatywnie wpływają na jego zdrowie, rodzina może także uważać takie miejsce pracy za złe. Inny przykład: czy dobrze płatne, świetnie zorganizowane, w doskonałej atmosferze, dbające o rozwój etc. miejsce pracy, ale ulokowane w mieście ze smogiem nadal będzie dobrym miejscem pracy? Z taką sytuacją mają do czynienia na przykład pracownicy międzynarodowych korporacji wysyłani do Pekinu.

Spojrzenie na pracę z perspektywy wartości ułatwia pełniejszą ocenę, które miejsca pracy są dobre, pożądane, dają najwięcej pozytywnych oddziaływań.

Potrzebujemy bardziej całościowego, wielowymiarowego patrzenia na nasze życie. Do tej pory oddzielaliśmy pracę od wypoczynku, edukację od dorosłości, pasje od zawodu, karierę od poczucia sensu życia. Dziś zarabianie pieniędzy, do tej pory będące synonimem pracy, jest integralną częścią życia, a nie celem samym w sobie. Idea work-life balance ustępuje podejściu work-life integration. Wszystko się przenika.

Jednym z mało uświadomionych wymiarów tego przenikania jest efektem rozwoju technologii internetowych i komputerowych. Zdecydowana większość z nas samodzielnie obsługuje swoje rachunki bankowe za pośrednictwem bankowości elektronicznej. Wyszukujemy miejsca odpowiednie na urlop, rezerwujemy hotele i kupujemy bilety lotnicze. Zasięgamy w internecie porady lekarskie i kupujemy leki w internetowych aptekach. Korzystamy z samoobsługowych kas w supermarketach. Korzystamy z mediów społecznościowych i „lajkujemy” różne treści. Nie zdając sobie z tego sprawy, stajemy się „pracownikami” banków, biur podróży, aptekarzami, kasjerami sklepowymi i „pracownikami” w globalnym systemie monopsonów (klikając „lajki” bardzo często zarabiamy dla właścicieli treści albo dostawców tych treści). Poświęcamy na taką „pracę” coraz więcej czasu, nie dostajemy za nią wynagrodzenia, nie jesteśmy ubezpieczeni, i to  na nas przesuwana jest odpowiedzialność za ewentualne błędy (na przykład błędnie kupiony bilet lotniczy).

Jak w świecie przenikania się pracy z pozostałymi elementami naszego życia odpowiedzieć na pytanie o dobre miejsca pracy?

Skoro praca przenika nasze życie, to dobre miejsce pracy oznacza dobre miejsce do życia. Inaczej mówiąc, bez dobrego miejsca do życia trudno o dobre miejsca pracy.

Jeżeli sięgniemy po powszechnie uznawany przykład dobrych miejsc pracy – turkusowe organizacje, to okaże się, że zasady czy założenia tych organizacji mogą służyć jednocześnie za wytyczne dla budowania dobrych miejsc do życia.

Wyliczmy niektóre z cech organizacji turkusowej:

  • decydują ci, którzy wiedzą, a reszta ma do nich zaufanie
  • czuję, że mogę być sobą w każdej sytuacji, jestem akceptowany i szanowany
  • robię co lubię, potrafię i co jest potrzebne
  • biorę na siebie odpowiedzialność
  • mam życiowy cel, ale mogę zmieniać sposób jego realizacji
  • ten cel też mogę zmieniać, bo świat się zmienia.

Takie organizacje z sukcesem działają w naszym najbliższym otoczeniu. Nadal budzą zadziwienie i niedowierzanie – najbardziej chyba ze względu na brak hierarchii, szefów, kar i nagród. To niedowierzanie jest wynikiem zderzenia turkusowej filozofii z tym, co nas otacza: brakiem zaufania, rosnącą agresją, umacnianiem modelu folwarcznego. To zderzenie światów. I rodzi się pytanie: czy turkusowa organizacja może działać w nie - turkusowym świecie? Można optymistycznie liczyć na to, że te „wyspy” turkusu zaczną rozlewać się, zmieniając otaczający świat. Ale można też, na przykład przy okazji tworzenia nowej strategii rozwoju województwa pomorskiego, zastanowić się, na ile i jak idee tak dobrze działające na szczeblu firmy, organizacji przełożyć na nowe wytyczne rozwojowe dla regionalnej wspólnoty. Te zasady nie odkrywają Ameryki, one inaczej pokazują i nazywają to wszystko, co przez lata doświadczeń programowania rozwoju już wiemy. Ale ponieważ tak dobrze przemieniają organizacje, w których są wprowadzane, są namacalnym dowodem skuteczności, mają większą moc inspirowania do zmieniania naszych miejsc do życia, aby stawały się dobrymi miejscami do pracy.

Marcin Nowicki