O tym, że zmiany w naszej sferze zawodowej wraz z pojawieniem się pandemii, to nie tylko obawy i lęki, wspominaliśmy już wcześniej. Pozytywne jej aspekty w tej trudnej dla wszystkich sytuacji z koronawirusem w tle dostrzegli również respondenci badania Hays Poland, MC2 Innovations i Uniwersytetu SWPS.

Według danych z raportu „Zaangażowanie w czasie pandemii. Wpływ Covid-19 i zdalnego trybu pracy na efektywność polskich firm” aż 84 proc. pracowników wysoko oceniło swoją efektywność i produktywność podczas pracy zdalnej. I chociaż wielu z nich nigdy wcześniej nie wykonywało zawodowych obowiązków z domu, to okres pracy zdalnej oceniają pozytywnie, pomimo wielu wyzwań, którym musieli stawić czoło.

Z czym mierzyły się osoby pracujące na home office?

Największym wyzwaniem było utrzymanie równowagi pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym. Tak wskazało aż 43 proc. respondentów badania. Umiejętność wylogowania się i przełączenia na tryb off okazała się nie lada testem dla 28 proc. pracujących online. Brak jednoznacznego momentu zakończenia pracy, który stacjonarnie tożsamy jest z opuszczeniem firmy na koniec roboczego dnia, utrudniał pracownikom rozdzielenie poszczególnych sfer życia. Wyłączenie komputera po ośmiogodzinnym dniu pracy było trudniejsze niż opuszczenie biura. Niejednokrotnie mogło to być również wynikiem większej niż przed pandemią presji ze strony przełożonych, co jednocześnie sprzyjało pracy w nadgodzinach.

Co więcej, obowiązek opieki nad dziećmi to jeden z tych czynników, który dla 28 proc. badanych wpływał na rozproszenie uwagi. Do tego dochodziły również obowiązki domowe (18 proc.) czy bezcelowe przeglądanie Internetu i korzystanie z telefonu (15 proc.).

 

Źródło: Raport MC2 Innovations, Hays Poland, Uniwersytet SWPS „Zaangażowanie w czasie pandemii. Wpływ Covid-19 i zdalnego trybu pracy na efektywność polskich firm”, październik 2020.
Pobierz transkrypcję danych: Najczęściej wskazywane wyzwania dla osób pracujących zdalnie (102 KB), pdf

 

Pandemia uwypukliła także, jak ważne na co dzień dla większości osób są bezpośrednie kontakty ze współpracownikami. Dla 37 proc. respondentów badania było to jedno z głównych wyzwań pracy zdalnej, a 25 proc. pracowników skarżyło się na poczucie samotności i izolacji. Pytani o to, czego najbardziej brakuje im podczas pracy zdalnej, wymieniali kolejno: bezpośrednie spotkania, a przy tym możliwość wymiany informacji na temat różnych sytuacji w firmie, ale także spontaniczne rozmowy ze współpracownikami. Tylko 16 proc. respondentów zadeklarowało, że zdalny charakter pracy im odpowiada i niczego im nie brakuje.

 

Czy pozytywna samoocena pracowników jest zasadna?

Przeważająca większość osób pracujących w domu była zadowolona z poziomu swojej efektywności i produktywności. Skutecznie wykorzystywali oni dostępne zasoby i osiągali zamierzone efekty pracy. Prawie co drugi respondent badania ocenił wysoko efektywność swojej pracy. Aż 43 proc. z nich przekonanych było jednocześnie, że pracując zdalnie wykazuje się wyższą produktywnością, a kolejnych 41 proc. uważała, że jest tak samo produktywna jak podczas pracy stacjonarnej. Tym samym w ocenie ekspertów można przypuszczać, że pracownicy zadowoleni są z efektów pracy, jakie udaje im się osiągnąć w modelu online.

 

Źródło: Raport MC2 Innovations, Hays Poland, Uniwersytet SWPS „Zaangażowanie w czasie pandemii. Wpływ Covid-19 i zdalnego trybu pracy na efektywność polskich firm”, październik 2020.
Pobierz transkrypcję danych: Jak ocenia Pan/ Pani produktywność swojej pracy (86 KB), pdf

 

Mając jednak na uwadze, że home office przed epidemią dostępny był tylko dla wybranej grupy pracujących, warto zwrócić uwagę na fakt, że osoby mające do czynienia z takim charakterem pracy już wcześniej, identyfikowały więcej korzyści niż te, które korzystały po raz pierwszy z takiej formy świadczenia pracy. Eksperci, poddając analizie uzyskane odpowiedzi na postawione pytania, zauważyli pewną współzależność: im wyższe doświadczenie pracownika w pracy zdalnej przed wybuchem pandemii, tym wyższa jego ocena obecnej efektywności i produktywności w tym trudnym dla wszystkich okresie. Ponadto osoby pracujące więcej niż pięć dni w tygodniu online były mniej zaangażowane, a te pracujące więcej niż 8 godzin dziennie otrzymały wyższe wyniki.

W ocenie ekspertów raportu, optymistyczne rezultaty deklaracji pracowników należałoby jednak zestawić z perspektywą pracodawców, tym bardziej że proces pracy zdalnej z uwagi na obecną rzeczywistość nadal jest bardzo dynamiczny.

– Subiektywizm ten nie zawsze jest uświadomiony i może być wynikiem presji stanu zagrożenia zarówno biologicznego, jak i społeczno-gospodarczego. Tak być może należy interpretować dysonans poznawczy, który odczuwamy czytając entuzjastyczne samooceny w zakresie efektywności i produktywności, pozytywne odniesienie się do pracy zdalnej jako trybu pracy, ale z drugiej strony sygnalizowane przeciąganie czasu pracy, zniechęcenie brakiem równowagi praca-dom, czy po prostu stres wynikający z izolacji – komentuje Anna Streżyńska, CEO MC² Innovations i twórca platformy Carrotspot.

Słowo od ekspertów

Celem badania było zobrazowanie m.in. liderom zespołów menedżerskich, jak zmiany trybu pracy ze stacjonarnego na zdalny wpłynęły na wykonywanie obowiązków i zaangażowanie współpracowników oraz pracowników po okresie pierwszego starcia z nową koronawirusową rzeczywistością.

– Świadomość tego, co dzieje się w naszych zespołach to podstawa skutecznego zarządzania, doboru jego narzędzi, przewidywania kryzysów, krytycznego patrzenia na proste recepty i łatwe diagnozy – mówi Anna Streżyńska, CEO MC2 Innovations. – Nie chcemy łatwo uśpić przekonania o przewadze zysków nad stratami, ponieważ monitorowanie tego, co się dzieje z pracownikiem jest ważnym zadaniem zarządczym, mającym wprost wpływ na wyniki firmy – dodaje.

Część kadry menedżerskiej nie była przygotowana do zarządzania tak dużą grupą pracowników wykonujących obowiązki zawodowe z domu, stąd nie zapewniła podwładnym odpowiedniego wsparcia. W wielu firmach do tej pory nie przeanalizowano skutków pandemii w obszarze kultury organizacyjnej, zaangażowania i nastrojów pracowników. A przecież w realiach pracy zdalnej menedżer jest tym ogniwem, które integruje, wyjaśnia wdrażane zmiany, ale również dba o poczucie przynależności pracowników, którzy na co dzień nie mają ze sobą bezpośredniego kontaktu.

– Nie istnieje uniwersalny przepis na zarządzanie rozproszonymi zespołami. Każda organizacja i zespół charakteryzuje się inną dynamiką, strukturą i zakresem obowiązków, co wymaga dopasowania stylu zarządzania do ich specyfiki. Jednak tak długo, jak firmy będą wzmacniać przywództwo swoich menedżerów i skoncentrują się na rozwoju kompetencji zarządczych w realiach pracy zespołów rozproszonych, możliwe będzie podtrzymanie pracy zdalnej w organizacjach – bez negatywnych skutków dla poziomu produktywności i zaangażowania pracowników – wyjaśnia Agnieszka Pietrasik z Hays Poland.

 

Oprac.: Barbara Zabłocka – Zespół redakcyjny PORP, Wydział Pomorskiego Obserwatorium Rynku Pracy, WUP Gdańsk