Skip to main content
Strona główna
Strona główna

3 kroki do atrakcyjności – czyli jak przyciągnąć i utrzymać pracowników

Dodano: piątek, 2 sierpnia 2019

3 kroki do atrakcyjności – czyli jak przyciągnąć i utrzymać pracowników

Monika Reszko, psycholog biznesu, specjalnie dla porp.pl, podpowiada jak efektywnie zarządzać firmą. Jej zdaniem siła autorytetu lidera, świadomość celów i inwestycje w rozwój kadry są kluczowymi elementami składającymi się na przyciągnięcie i utrzymanie pracowników.

 

 

Ludzie przychodzą do firmy, ale odchodzą od szefa – tę prawdę zna z pewnością każdy lider. Prowadząc firmę i zatrudniając ludzi, podejmujesz ryzyko, ale otrzymujesz także olbrzymi kredyt zaufania od każdego pracownika, który wybiera właśnie twoją firmę. Jak zatem zapewnić wzajemne korzyści i synergię pomiędzy celami firmy i kompetencjami pracowników? Jakie narzędzia pomogą utrzymać wyższość przychodów nad kosztami? Jakie kroki pozwolą z pewnością zwiększyć szansę na zrównoważony rozwój twojego biznesu?

Ostatnio usłyszałam opinię o tym, jakoby szkolenia odchodziły do lamusa, bo cała niezbędna wiedza jest już w Internecie. Pomyślałam wówczas, że podręczniki do chirurgii też są, a jednak gdyby ktoś z moich bliskich miałby być operowany, to wołałabym, aby zrobił to wykwalifikowany i doświadczony chirurg. I taka jest różnica pomiędzy dostępnością wiedzy a procesem jej przekazywania i nabywania. Jako właściciel firmy, szef wiesz najlepiej, że wielu rozczarowań i problemów można było uniknąć, gdybyś wcześniej usłyszał „tamtą radę”, wcześniej przeczytał „tę” książkę, poszedł na szkolenie, porozmawiał z innymi. Bycie szefem to jak bycie rodzicem – doświadczenie zdobywasz na bieżąco, a i tak pomimo najlepszych intencji i starań możesz spotkać się z niedocenieniem i niezadowoleniem. Różnica pomiędzy tymi dwiema rolami polega na tym, że jako rodzic jesteś odpowiedzialny za dzieci. Będąc pracodawcą, zatrudniasz dorosłych ludzi i cała sztuka polega na tym, by budować współpracę, dialog a nie autorytarny monolog. Poniżej dzielę się tym, czego dowiedziałam się o prowadzeniu biznesu przez ostatnie 10 lat i co sprawdziło się w dziesiątkach firm, z którymi pracowałam.

Krok 1: Sztuka autorytetu

Mahatma Gandhi stwierdził, że niegdyś wystarczała siła mięśni, dziś trzeba się z ludźmi dogadywać. Chodzi więc o to, abyś rozwinął w sobie taki zestaw kompetencji, które sprawią, że ludzie za tobą pójdą. Tu podstawą jest zaufanie i wiarygodność, to buduje autorytet. Tego nie zbudujesz jednym spotkaniem, komunikatem czy imprezą integracyjną. Tak naprawdę będzie to długi i wymagający proces. To jedna z tych rzeczy, o którą trzeba zabiegać nieustannie.

Aby być autorytetem dla innych, najpierw trzeba w sobie zbudować szacunek do samego siebie i być w swoich oczach takim szefem, z którym samemu chciałoby się pracować. Jaki byłby zatem twój idealny szef? Czym by się charakteryzował? Jakie zachowania wzbudzałyby autorytet? Jakimi zasadami kierowałby się w pracy? Charyzma to z pewnością cecha, która ułatwia bycie liderem i zyskiwanie uznania w oczach innych. Usłyszałam kiedyś nawet, że bez niej nie można być dobrym menedżerem. I tu się nie zgadzam. W oczach współpracowników warto być bowiem wiarygodnym i spójnym, a to umożliwiają jasno określone zasady i ramy współpracy. Bywa, że samo słowo „zasady” wzbudza opór. Od małego jesteśmy uczeni zasad: przechodzenia na pasach, ustępowania pierwszeństwa itd. Zasad jest tyle, że możemy mieć poczucie, że żyjemy w permanentnym przymusie. Jeśli jednak rozumiesz, czemu służą, zaczynasz je traktować jak narzędzie, które usprawnia i ułatwia życie. W pracy zespołowej zasady są warunkiem zaufania, bez którego trudno o lojalność i zaangażowanie pracowników.

Krok 2: Cele – ludzie muszą je znać

Ostatnio przeprowadziłam mały eksperyment. Ponad setce uczestników seminarium zadałam pytanie: kto lubi wiedzieć, po co coś robi. Jak pewnie się domyślasz, zobaczyłam las rąk. Sam pewnie teraz zastanawiasz się, jak to jest z tobą. Założę się, że również należysz do tych, dla których poczucie sensu i celu jest warunkiem motywacji i zaangażowania. Jest to tak oczywiste, że aż nieprawdopodobne, jak często o tym zapominamy. Szefom zdarza się zapomnieć, że mają do czynienia z ludźmi, takimi samymi, jak oni. Podejmują decyzje i zlecają zadania bez uzasadnienia, bez szerszego kontekstu. „Mój pracownik, to go sobie przesunę” – tak jeden z menadżerów uzasadnił swoją decyzję o zmianie zakresu obowiązków dla jednego ze swoich podwładnych. O nowych zadaniach został on poinformowany mailowo bez możliwości wypowiedzenia się w tym temacie. Informacja jest niezbędna do tego, aby dać ludziom wybór, a to jest podstawa skutecznego przywództwa i budowania współodpowiedzialności.

Po pierwsze pracownicy muszą być świadomi celów, założeń, istniejących wyzwań, problemów, ale i możliwości. Innymi słowy: nie wystarczy wsadzić ludzi do pociągu. Jeśli mają być zadowoleni z podróży, powiedz im, dokąd pociąg jedzie i ile potrwa podróż. Po drugie, jaki jest realny wpływ pracowników na proces decyzyjny? Czy znając kierunek podróży, mogą zgłosić swój wniosek o zmianę środka transportu, menu lub miejsca do siedzenia? Czy dbając o cel podróży, mogą wpłynąć na to, jak tam dotrzecie i czy w tych działaniach mogą samodzielnie wykazać się swoimi kompetencjami? Zarówno organizacje, jak i pracownicy mają swoje cele i oczekiwania, które często ignorujemy, ryzykując olbrzymie niedopasowanie. Z psychologicznego punktu widzenia wyróżnia się dwie formy dopasowania do organizacji:

  • suplementarne – kiedy cele, wartości i normy organizacji są zgodne z tym, czym kieruje się pracownik,
  • komplementarne – kiedy wzajemnie uzupełniane są wymagania i możliwości.

O ile pierwszy rodzaj odnosi się głównie do celów, to drugi wiąże się z tym, jak je osiągać. Tu właśnie dochodzimy do sedna, czyli aspektu związanego ze sposobem realizowania zadań. Tak więc, aby świadomie budować stabilny i zaangażowany zespół, w pierwszej kolejności zdaj sobie sprawę z własnych preferencji. Wtedy łatwiej dopasujesz komunikację i zadania do pracowników.

Krok 3: Inwestuj w rozwój

Ile wart byłby dla ciebie pomysł, sugestia, punkt widzenia pracownika, który uratowałby projekt, produkt, a może cały biznes? Każdy szef bywa w ekstazie, kiedy jego pracownicy przychodzą z rozwiązaniami. Poczucie, kiedy wiesz, że nie jesteś sam, świadomość, że zatrudniasz właściwych, odpowiedzialnych, kompetentnych pracowników daje radość, satysfakcję i spełnienie. Wracasz do domu zadowolony i nie możesz doczekać się kolejnych wspólnych przedsięwzięć. I nie, to nie utopijna wizja tylko efekt, jaki uzyskują firmy, które w kroku trzecim inwestują w rozwój swoich pracowników. Właściciele mają z tym czasami nie lada wyzwanie – wydawanie własnych pieniędzy na rozwój kogoś innego budzi różne emocje. Pomyśl zatem o tym inaczej: ty dajesz pracę, pracownik – swój czas. Jest taka anegdota: co, jeśli przeszkolimy ludzi, a oni odejdą? To pomyśl, co będzie, jeśli ich nie przeszkolisz, a oni zostaną. Jak zatem zoptymalizować inwestycję w szkolenia i zwiększyć szanse na to, by pracownicy z rozwiniętymi kompetencjami chcieli wykazać się w pracy w twojej firmie?

  • Określ cele i oczekiwane wyniki finansowe

Szkolenia często traktowane są jako nagroda, a nie środek do celu. Często dlatego, bo cel pozostaje rozmyty. Zatem raz jeszcze sformułuj cel, określ wskaźniki i sposób mierzenia rezultatów, do których dążysz – wyższa sprzedaż, udział w rynku, eksport – doprecyzuj liczby.

  • Powiąż oczekiwane wyniki z zachowaniem i kompetencjami pracowników

Znając cel podróży, wiesz, co będzie potrzebne, aby tam dotrzeć. Innymi słowy, jakie zachowania, postawy, umiejętności powinni mieć twoi współpracownicy, abyście wspólnie osiągnęli założone cele?

  • Zdefiniuj lukę kompetencyjną

Każda organizacja potrzebuje dziś zwiększenia elastyczności. To pozwala nie tylko realizować cele, ale przede wszystkim dopasować biznes do warunków rynkowych. Większość niepowodzeń w firmach spowodowana jest brakiem gotowości firmy, procesów, ludzi. Ta luka dotyczyć może wiedzy, umiejętności i/lub postaw. Ten element jest kluczowy i dotyczyć może całej firmy, poszczególnych działów i pracowników.

  • Decyduj kto, kiedy i z jakiego zakresu powinien odbyć szkolenie

Identyfikacja luki pozwoli na zlokalizowanie sieci wpływów, punktów krytycznych i „wąskich gardeł”. Dzięki temu łatwiej będzie wybrać zakres szkoleń dla poszczególnych osób w kontekście planów i celów tak, by skutecznie i w założonym czasie je osiągać.

  • Ewaluacja – szkolenie kończy się wtedy, gdy wykorzystana jest wiedza

Każde pojedyncze szkolenie realizujesz po to, by osiągnąć określone rezultaty. Zaplanuj zatem, jak sprawdzisz efektywność szkolenia zarówno na poziomie wiedzy i zachowań, jak również efektywności kosztowej.

Brak perspektywy rozwoju jest jedną z podstawowych przyczyn odejść pracowników. Wyniki exit interview, które przeprowadzałam na przestrzeni lat, pokazują, że w blisko połowie przypadków przyczyną odejść z firmy była również postawa przełożonego. Ponadto, wyniki najstarszej organizacji badania opinii publicznej, Instytutu Gallupa, wskazują, że prawie 60% społeczeństwa ma problemy ze snem z powodu relacji z przełożonym.

Bycie szefem to odpowiedzialne zajęcie, obarczone ryzykiem i wymagające pracy nad sobą. I nie chodzi tu o psychologiczny bełkot, ale o to, że można tak komunikować, dobierać obowiązki oraz budować relację w oparciu o mocne strony swoje i swoich pracowników, by ludzie pokochali swoją pracę. Zwłaszcza, że zdecydowana większość z nich naprawdę chce pracować i swoją pracę lubić – a przecież tego potrzebujesz, aby twój biznes się rozwijał.

 

Zdjęcia przedstawia autora artykułu panią Monikę Reszko

Autorka: Monika Reszko

Monika Reszko: Psycholog biznesu, pomaga właścicielom firm w okiełznaniu ich pasji. Pracuje z zarządami firm i kadrą menedżerską. W swoim dorobku ma ponad 5 tysięcy godzin szkoleniowych, 2,5 tysiące godzin konsultacji indywidualnych, wdrożone zmiany w blisko 60 firmach. Autorka programów rozwojowych, felietonów i raportów branżowych. Ambasadorka White Tiger fundacji Pro Progressio. Pomysłodawca i trener organizowanego w roku 2017/ 2018 cyklu BEST Managers skierowanego głównie do najlepszych managerów z branży BSS na Pomorzu.

 

 

Artykuł jest częścią cyklu "Piszą dla nas...". Dotychczas w ramach cyklu ukazały się: