Bycie przedsiębiorcą oznacza gotowość dostosowywania się do nieustannie zmieniającej się rzeczywistości. Pandemia zmieniła nasze potrzeby: nasze domy nagle zmieniły się w miejsca pracy, które dzielimy z dziećmi, partnerami i współlokatorami. Poczuliśmy także potrzebę zrewidowania naszych wyobrażeń o tym, czym powinno być biuro i praca zespołowa. Oczekując w domach na „nową normalność” warto zaktualizować wizję biura i przestrzeni pracy po pandemii tak, aby lepiej odzwierciedlała sposoby, w jakie będziemy pracować w przyszłości: jednocześnie inspirując i wzmacniając dobre samopoczucie członków zespołów.
Fizyczny i społeczny dystans sprawia, że jesteśmy bardziej świadomi znaczenia tego, czym jest przestrzeń biurowa rozumiana jako przestrzeń spotkań. Nasze badania, ale i codzienne doświadczenia pandemiczne pokazują, że to te nieformalne interakcje są kluczowe dla budowania atmosfery i kreatywności w miejscu pracy. Pomagają nam lepiej się zrozumieć, co ułatwia komunikację, uczenie się i podejmowanie decyzji zespołowych.
Jaka jest gotowość na zmiany w rzeczywistości postpandemicznej?
Starając się postrzegać ograniczenia jako wyzwanie możemy zastanowić się, jak można wykorzystać czas oczekiwania na „nową normalność”, gdy biura są jeszcze zamknięte albo używane tylko częściowo, po to by zmienić przyszłe przestrzenie pracy. Choć, co pokazują nasze ustalenia, praca w domu zostanie z nami na stałe, to pełnoetatowa obecność w biurze również wróci po zakończeniu pandemii, przynajmniej w opinii pracodawców. Nasze badania pomorskich przedsiębiorców i pracowników pokazały, że jedynie co piąta firma planuje utrzymanie pracy zdalnej na tym samym poziomie co w trakcie pandemii, a 22% pracowników preferuje pracę wykonywaną wyłącznie w biurze, zaś 38% w trybie mieszanym (hybrydowym).
Praca w biurze oferuje istotne korzyści: od tworzenia codziennej rutyny po zagwarantowanie przestrzeni do pracy w skupieniu, miejsc na spotkania, czy do burzy mózgów – na pewno z dala od rodziny. Postpandemiczne przestrzenie pracy powinny na pewno uwzględniać to, że pracownicy są grupą zróżnicowaną, o złożonych i odmiennych potrzebach. W ramach myślenia o przyszłości biur może warto podzielić się swoimi doświadczeniami i zdjęciami z okresu pracy zdalnej, pokazującymi to, jak wyglądała nasza praca w domu. W ten sposób możemy zobaczyć różnorodność w przeprojektowanej przestrzeni biurowej.
Nowe modele pracy – korzyści nowych rozwiązań
Długoletni trend w projektowaniu biur zakładał, że miejsca pracy bardziej przypominają nieformalne przestrzenie domowe. Pandemia Covid-19 ujawniła zupełnie inne pragnienia: zaczęliśmy doceniać przestrzeń biurową za spokój oraz prywatność, które pozwalają skupić się na wykonywanych zadaniach i obowiązkach. W naszym miejscu pracy chcemy zarówno prywatności, jak i współpracy. Jak odpowiedzieć na takie sprzeczne potrzeby? Okazuje się, że kluczowa jest elastyczność. Ludzie powrócą do biura, gdy będą potrzebować ściślejszego współdziałania i kultury organizacji, a nie dlatego, że będą zmuszeni to zrobić.
Wykres 1. Tryb pracy preferowany przez pracowników
Zapoznaj się z transkrypcją danych do wykresu 1: Tryb pracy preferowany przez pracowników.
Gotowość podejmowania rozwiązań hybrydowych: łączących pracę z domu, z tą świadczoną w biurze otwiera nas na nowe aranżacje nie tylko przestrzeni, ale i czasu. Postulat „3-2-2” (trzy dni w biurze, dwa dni na odległość i dwa dni wolnego) może okazać się nową, atrakcyjną propozycją struktury pracy. Nacisk na elastyczność jest tutaj kluczowy: pracownicy wybierają najlepszą dla siebie konfigurację, dopasowując dzień i tydzień roboczy do swoich osobistych harmonogramów. Chociaż spodziewa się, że pracodawcy nadal będą oczekiwać pięciu dni pracy: zazwyczaj od poniedziałku do piątku, to kluczem do modelu 3-2-2 jest umożliwienie pracownikom wyboru miejsca jej wykonywania. Model 3-2-2 wyglądałby inaczej w różnych organizacjach – zwłaszcza w większych firmach, w których osobista koordynacja wielu pracowników w tym samym czasie może okazać się skomplikowana. Zasada jest jednak prosta: szanuj preferencje pracowników, utrzymując współpracę między nimi i ich produktywność na najwyższym poziomie. Każdy menadżer powinien zastanowić się, kiedy zachęcić pracowników do przyjścia do biura, a kiedy pozwolić zostać im w domu, tak, by ułatwić integrację między życiem zawodowym a prywatnym, ale jednocześnie zwiększyć kreatywne i nieformalne powiązania między pracownikami.
Wypowiedzi badanych:
„Chyba też jestem takim społeczniakiem i potrzebuję tego kontaktu z ludźmi, i tej pracy w zespole. Bo my też tworzymy zespoły i jednak ta praca tak jakby twarzą w twarz jest troszeczkę inna. I też inne emocje, inne pomysły, więc ta część kreatywna”. [K, 18-26 l. project manager w korporacji]
„U nas pracodawca już informuje, że nawet jeżeli skończy się taka cała sytuacja pandemiczna, to i tak nie wrócimy w pełni do biur, tak jak było” [K, 18-26 l. project manager w korporacji]
[…]Podczas, gdy pracując w biurze podchodzimy do kogoś, kto być może jest bardziej doświadczony, pytamy się go o zdanie, czy o radę, udziela nam tej rady i problem zostaje rozwiązany. W przypadku pracy zdalnej nie zawsze jest taka możliwość. My zostajemy sami z zadaniem do rozwiązania i wtedy te umiejętności choćby samodzielnego myślenia i poszukiwania informacji są bardzo cenne, bo po prostu oszczędzają czas pracy i podnoszą efektywność tego co robimy" [K_FGI_3_Finanse]
„Warto spojrzeć na to jak pracodawcy podchodzą do pracy zdalnej. Wśród wdrażanych systemów są również rejestracje czasu pracy i ze swojego własnego doświadczenia mogę powiedzieć, że praca zdalna, jeżeli jest traktowana reżimem mówiąc kolokwialnie, taka jak praca zwykła ośmiogodzinnym, czy dziewięcio… to tak naprawdę to jest niemierzalne, z tego względu, że […] to jest typowo zadaniowy tryb pracy. Im bardziej te zadania są jasne, tym efektywniejsi jesteśmy. O tyle, o ile sam proces motywacji jest taki, że tego czasu możemy poświęcić tyle, ile mamy go na zadanie, czyli dużo mniej, jeżeli poukładamy to sobie dowolnie, byleby było wiadomo, co trzeba zrobić. […] Acz z drugiej strony ku temu, żeby taką efektywność osiągnąć, konieczna jest wiedza na temat tego, co robić, jak robić i duży stopień kontroli pracownika nad tym, co robi sam” [M_FGI_6_branża IT]