Skip to main content
Strona główna
Strona główna

Zespoły wielopokoleniowe, czyli elastyczność młodszych i doświadczenie starszych

Dodano: piątek, 8 listopada 2019

Zespoły wielopokoleniowe, czyli elastyczność młodszych i doświadczenie starszych

Praca w wielopokoleniowym zespole może być wyzwaniem. Pracownicy w różnym wieku cenią inne wartości, mają odmienne podejście do pracy i zróżnicowany poziom umiejętności korzystania z nowoczesnych technologii. Z jednej strony może to rodzić konflikty i podziały, z drugiej – prowadzić do większej kreatywności pracowników i realnego zysku dla firmy.

O tym, jakie korzyści wynikają z umiejętnego zarządzania zróżnicowanym wiekowo zespołem, opowiada dr inż. Anita Richert-Kaźmierska, ekspertka ds. ekonomii starzenia się z Politechniki Gdańskiej.

Ze względu na rosnącą intensywność zmian demograficznych zachodzących w ostatnich dwóch dekadach w Polsce i na świecie, w debacie publicznej coraz więcej miejsca poświęca się problematyce konsekwencji i wyzwań związanych ze starzeniem się ludności.

Rynek pracy stanowi jeden z tych obszarów, w którym skutki „rewolucji demograficznej” są i będą szczególnie widoczne (por. rys. 1). Już w tej chwili wielu pracodawców zgłasza trudności z pozyskiwaniem odpowiednich pracowników (kurczenie się potencjalnych i realnych zasobów pracy), a wśród aktywnych zawodowo rośnie udział osób reprezentujących coraz starsze grupy wieku (starzenie się zasobów pracy). W województwie pomorskim, które należy do demograficznie najmłodszych, liczba osób w wieku produkcyjnym (18-59 lat dla kobiet i 18-64 lata dla mężczyzn) w latach 2010-2018 zmniejszyła się o 61,7 tys., a liczba osób w wieku poprodukcyjnym (60 lat i więcej dla kobiet oraz 65 lat i więcej dla mężczyzn) wzrosła o ponad 118,33 tys1.

 

Pobierz opis rysunku Wyzwania starzenia się ludności - perspektywa rynku pracy.pdf

 

Różnorodność wiekowa to różne wartości i różny stosunek do pracy

 

Wyzwaniem są funkcjonujące w organizacjach zespoły zróżnicowane wiekowo, a konkretnie – międzygeneracyjne różnice w wyznawanych wartościach, podejściu do pracy, stosunku do nowych technologii i poziomie umiejętności korzystania z możliwości, jakie te technologie dają. Choć różnice i konflikty międzypokoleniowe nie są niczym nowym to, ze względu na tempo zmian cywilizacyjnych i rozwój nowoczesnych technologii (szczególnie technologii informacyjno-komunikacyjnych), te obecnie występujące są bardziej wyraźne niż kiedykolwiek wcześniej.

„Spotkanie” w miejscu pracy przedstawicieli generacji, które dorastały, uczestniczyły w procesie edukacji i zdobywały doświadczenie zawodowe w zupełnie innych uwarunkowaniach społeczno-ekonomicznych, może powodować poważne podziały i konflikty. Z drugiej strony – praca w takim zróżnicowanym zespole może prowadzić do większej kreatywności poszczególnych jego członków i umożliwiać znajdowanie szerszego zakresu potencjalnych rozwiązań realizowanych zadań.

Wyodrębnienie poszczególnych generacji ma charakter umowny2, a przypisywane cechy to uogólnienia upraszczające rzeczywistość. Niemniej, „osobowości zawodowe” reprezentantów poszczególnych generacji znacznie się od siebie różnią (por. tabela 1).

 

Pobierz opis do tabeli Zróżnicowanie uczestników rynku pracy.pdf

 

Na czym polega koncepcja zarządzania wiekiem?

 

Jednym ze sposobów na stworzenie warunków umożliwiających w miejscu pracy wykorzystanie potencjału tkwiącego w tak różnych „osobowościach zawodowych” jest koncepcja zarządzania personelem nazywana zarządzaniem wiekiem (age management).

Zarządzanie wiekiem jest definiowane w dwóch ujęciach: wąskim i szerokim. W pierwszym, jako działania podejmowane przez kierownictwo wobec pracowników reprezentujących wyłącznie starsze grupy wiekowe:

  • zwiększające szanse ich zatrudniania (w fazie rekrutacji),
  • sprzyjające utrzymaniu wysokiej efektywności w miejscu pracy (m.in. poprzez tworzenie ergonomicznie dostosowanych stanowisk pracy, tworzenie oferty dedykowanych szkoleń),
  • wydłużające okres aktywności zawodowej także tych pracowników, którzy przekroczyli granicę formalnego wieku emerytalnego (np. poprzez stosowanie elastycznych form zatrudnienia i warunków pracy, zmiany stanowisk pracy na mniej absorbujące i wymagające mniejszego wysiłku).

W szerokim ujęciu zarządzanie wiekiem to działania pozwalające racjonalnie i efektywnie wykorzystywać posiadane zasoby ludzkie, przy uwzględnieniu potrzeb i możliwości pracowników w różnym wieku, tj. w każdym wieku. Takie podejście wpisuje zarządzanie wiekiem w szerszą koncepcję – zarządzania różnorodnością3 .

 

Jakie są korzyści z zarządzania zróżnicowanym wiekowo zespołem?

 

Wśród korzyści (ekonomicznych i społecznych) stosowania zarządzania wiekiem w organizacjach można wskazać m.in.:

  • powstawanie wartości dodanej będącej efektem m.in. łączenia doświadczenia zawodowego starszych pracowników z kompetencjami cyfrowymi pracowników młodych; konfrontacji hurraoptymizmu i kreatywności z racjonalizmem i doświadczeniem życiowym,
  • zapobieganie powstawaniu luki kompetencyjnej dzięki wypracowaniu i wdrożeniu planów sukcesji wiedzy i wartości organizacji,
  • zwiększenie motywacji i lojalności pracowników – niezwykle istotnych w sytuacji, kiedy na rynku pracy pogłębia się deficyt wykwalifikowanych pracowników. 

Wdrożenie zarządzania wiekiem w organizacji sprzyja również: wzrostowi wydajności pracy, obniżeniu kosztów zarządzania zasobami ludzkimi, poprawie konkurencyjności przedsiębiorstwa, utrzymaniu (bądź poprawie) wizerunku firmy, czy wreszcie – lepszemu dostosowaniu oferty do potrzeb starzejących się klientów.

Warunki skutecznego wdrożenia zarządzania wiekiem w organizacjach to przede wszystkim: orientacja strategiczna oraz zaangażowanie kierownictwa i wszystkich pracowników. Orientacja strategiczna w tym przypadku rozumiana jako długofalowe, kompleksowe i holistyczne działania w ramach zarządzania personelem zróżnicowanym ze względu na wiek i posiadany potencjał (kompetencje).

Katalog metod i narzędzi zarządzania wiekiem jest szeroki i obejmuje wiele obszarów (rekrutację, kształcenie ustawiczne, rozwój kariery zawodowej, elastyczne formy zatrudnienia, ochronę i promocję zdrowia, przesunięcia między stanowiskami, kończenie zatrudnienia i przechodzenie na emeryturę4).

Dobór konkretnych rozwiązań powinien mieć charakter indywidualny – musi być dopasowany odpowiednio do sytuacji w danej organizacji. Fundamentalne znaczenie we wdrażaniu zarządzania wiekiem ma także przełamywanie stereotypów i wynikających z nich uprzedzeń wobec osób (pracowników) w określonym wieku oraz budowanie świadomości bogactwa tkwiącego w różnorodności.

1. Obliczenia własne na podstawie danych z Banku Danych Lokalnych, http://bdl.stat.gov.pl
2. W literaturze przedmiotu wskazywane są różne daty początkowe i końcowe – przypisane do poszczególnych generacji.
3. Ilmarinen J., 2001, Aging Workers, Occupational and Environmental Medicine Nr 58, s. 546-552; Liwiński J., Sztanderska U., 2010,  Przegląd badań i publikacji dotyczących zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach, Raport projektu „Z wiekiem na plus - szkolenia dla przedsiębiorstw”, PARP, Warszawa.
4. Naegele G., Walker A., 2006, A guide to good practice in age management, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.

 

Zdjęcie przedstawia autorkę artykułu panią Anitę Richert Kaźmierską.

O Autorce:

Dr inż. Anita Richert-Kaźmierska – ekspertka ds. ekonomii starzenia się. Od dziesięciu lat prowadzi badania naukowe w obszarze starzenia się ludności oraz jego ekonomicznych i społecznych konsekwencji. Jest autorką książki pt. Polityka państwa wobec starzenia się ludności w Polsce, a także kilkudziesięciu artykułów i opracowań naukowych na temat m.in. zmian i wyzwań powodowanych starzeniem się ludności na rynku pracy, zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach, czy organizacji lokalnych i regionalnych systemów opieki nad osobami starszymi. Jest członkiem Gdańskiej Rady ds. Seniorów i Pomorskiej Rady ds. Polityki Senioralnej. Na co dzień związana z Wydziałem Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej, Katedra Przedsiębiorczości i Prawa Gospodarczego. Od 2019 roku jest Pełnomocnikiem Dziekana ds. Współpracy Regionalnej i Inicjatyw Społeczno-Edukacyjnych.

 

 

 

 

Artykuł jest częścią cyklu "Piszą dla nas...". Dotychczas ukazały się: