#
Bać się czy rozumieć – czyli o różnicach pokoleniowych w biznesie

Dodano: Środa, 20 grudnia 2017 (12:27)



miniatura Pracodawcy jako jedno z największych wyzwań wskazują trudności związane ze znalezieniem odpowiednich kandydatów do pracy. Malejąca stopa bezrobocia, a także różnice w podejściu do pracy przedstawicieli różnych grup wiekowych, czynią zaspokojenie potrzeb kadrowych jeszcze trudniejszym. To jednak zasłona dymna, która napędzana niezrozumieniem powoduje jeszcze większe obawy i nieuzasadnione animozje.

O co to całe larum

O różnicach wiekowych zrobiło się głośno przy okazji wejścia na rynek pracy osób urodzonych po 1980 roku, dla których efekty rewolucji gospodarczej i technologicznej były naturalnym środowiskiem. Możliwość wyboru, dostępność dóbr i łatwość w komunikacji wykształciły w nich pewien poziom nonszalancji, który zdecydowanie różnił ich od poprzedników. Poprzednie pokolenie, zwane pokoleniem X, to w polskiej rzeczywistości osoby, które wychowywane w socjalizmie, pamiętają czasy deficytu, ograniczonej wolności i kar za wszelkie odstępstwa od normy. Bardzo szybko pokazały się więc także różnice w podejściu do pracy, inne potrzeby motywacyjne, zaangażowanie, cel czy poczucie tożsamości i lojalności wobec pracodawcy. Zderzenie tych dwóch światów spowodowało wzajemne oskarżenia: młodszych o roszczeniowość, starszych o ograniczony sposób myślenia. Do tego  wszystkiego właśnie wchodzi na rynek pracy trzecia grupa: pokolenie Z, tak zwani Millenialsi, czyli urodzeni po roku 1995. Ci dostarczają jeszcze większej uciechy socjologom. Jednak nie rzecz w tym, żeby różnice niwelować, a rozumieć ich przyczyny i nauczyć się współpracy. Łatwe? Nie. Możliwe? Tak. W końcu podstawowe potrzeby uznania, docenienia i potwierdzania własnych umiejętności mają wszyscy. Różni nas jedynie sposób, w jaki je realizujemy.

Kim oni są

Pokolenie X – z natury sceptyczni i nastawieni pesymistycznie. Zainteresowani procesami w przedsiębiorstwie, lojalni wobec pracodawcy, często pracoholicy, którzy choć cenią sobie autorytet przełożonego, nie przepadają za hierarchią. Mają ograniczone poczucie wartości i pewności siebie, przez co wymagają wsparcia ze strony zespołu i poczucia przydatności. Cierpliwi w sprawach awansów, gdyż ich motywacją jest sama praca. Czerpią ją z poczucia satysfakcji i zadowolenia z pracy, wysokiej pozycji oraz prestiżu stanowiska. Ze względu na swój pracoholizm dotyka ich wypalenie zawodowe. Podczas zmiany pracy, którą uznają za konieczność, główną obawą jest utrata dotychczas osiągniętej pozycji. Pokolenie Y natomiast to realiści z poczuciem wolności i własnej wartości, którzy są ciekawi świata. Osoby, które cechuje mniejsza lojalność wobec pracodawcy, często nie uznawanego za autorytet, cenionego jedynie ze względu na jego kompetencje. Oczekują elastyczności pracy. Są zamknięci w świecie różnorodnych mediów, gdzie przydaje się ich duża umiejętność podzielności uwagi. Dla Y-ów celem jest szybkie osiągnięcie niczym nieograniczonej kariery. W pracy cenią sobie otwartość i kreatywność. Efekty pracy powinny być szybko widoczne i dobrze płatne przy założeniu możliwości stałego rozwoju. Dostrzegają również potrzebę zrównoważenia i elastyczności w sferach praca–dom. Zmiana pracy jest oczywista, a łatwość adaptacji i otwartość na zmiany wpływa pozytywnie na mobilność zawodową tej grupy. Trzecia grupa wiekowa, pokolenie Z, to osoby, które charakteryzują się doskonałą znajomością nowych technologii i bywają od nich uzależnieni. Powoduje to ich zagubienie w świecie realnym. Większość z nich nie ma jeszcze doświadczeń zawodowych. Nastawieni na kontakt via Internet nie mają problemów z podejmowaniem pracy na odległość. Szybkość uczenia się i przyswajania nowinek technologicznych połączona z odwagą w działaniu otwiera przed nimi wiele możliwości i to niezależnie od położenia na mapie.

Strach się bać

Pokolenie Y i Z to potomkowie wcześniejszej generacji, dzisiejszych czterdziesto- i pięćdziesięciolatków, którzy mieli możliwości wykorzystania szans, jakie niósł ze sobą wolny rynek i czas przemian z tym związanych. Ich dzieci stały się tym samym odbiorcami sukcesów bądź porażek wynikających z decyzji podjętych przez rodziców. Dużą rolę w kreowaniu postaw i kultury odegrało tu więc wychowanie. Pokolenie Z będzie stawało przed wieloma wcześniej nieznanymi wyzwaniami związanymi z koniecznością większego kontaktu ze starszymi osobami oraz przedstawicielami innych regionów, religii czy kultur, którzy będą przybywać do kraju w celu zapewnienia „rąk do pracy”. Część osób, która otrzymała „w spadku” dobre wzorce, wykształcenie i możliwości będzie odnajdywać się w realnym świecie, reszta może przeżyć szok, natrafiając na własny opór wobec zastanej rzeczywistości. Pokolenie Z nie czeka na możliwość wyrażania własnych opinii, dla nich najistotniejsze jest tu i teraz, a reakcje na zaistniałe zdarzenia powinny następować natychmiast. Obecność tego pokolenia w firmie zmieni zarówno sposób komunikowania się, pojmowanie pojęcia zachowania „drogi służbowej”, ale również zwróci uwagę na poufność danych, która zdaje się być im obca. Często są to dzieci osób, które w pogoni za karierą zdecydowały się na tylko jedno dziecko. W związku z czym mieli możliwość zapewnienia pociechom niespotykanych dotąd możliwości kształcenia i dobrobytu. W wielu przypadkach  jednak nie mieli na czasu na ich wychowywanie. Określani jako wymagający egocentrycy, mają widoczne problemy z budowaniem dłuższych relacji oraz empatią w stosunku do innych ludzi. Pokolenie, gdzie czas dobrobytu w dzieciństwie zbudował ułudę dostępności, stąd też ich nastawienie „mi się należy”. Młode pokolenia od pracy wymagają przede wszystkim możliwości dalszego rozwoju. To zdecydowanie krytyczny moment dla każdego, kto świadomie chce prowadzić biznes, aby poświęcić czas i zaobserwować oraz uznać różnice w podejściu do pracy i życia najmłodszych pracowników. Pozwoli to lepiej wykorzystywać potencjał w nich drzemiący, zapobiegać niechcianym konfliktom i realizować z większym powodzeniem plany firmy.

Krótkoterminowe korzyści

Przedstawiciele młodego pokolenia to osoby, które cenią sobie pozytywną motywację i różnorodność w pracy. Są niezwykle podatni na wszelkiego rodzaju udogodnienia i benefity, do których przywykli od małego: wygodne biura, pokoje zabaw i inne formy rozrywki. Pakiety medyczne czy karty sportowe to już nie dodatek, a często przeżytek. Pierwsze cieszą starszych, którzy mają bądź planują założyć rodzinę. Te drugie to już dziś żadna atrakcja, a oczywistość. Jednak wszelkie formy benefitów to jak kolejne zabawki, z których się wyrasta. Prawdziwie budujące zaangażowanie i poczucie przynależności to indywidualny styl zarządzania, komunikacja oparta na otwartości i regularnej informacji zwrotnej oraz dawanie poczucia wpływu i dzielenie się ze zdaniem młodych.

Co więc zadziała?

Budowanie świadomości. Oczywiście nic się nie stanie, jeśli nic nie zrobimy lub wręcz udamy, że temat nie istnieje. Rzecz sama się będzie dziać, a kwestia różnic będzie wpływać na biznes bez naszego udziału. Konsekwencje jednak będą, raczej nie do końca pozytywne. Rozumienie natomiast, konfrontacja i uświadamianie różnic we wszystkich tych grupach przyczyni się do wzajemnego szacunku, uznania, a w szczególności ciekawości, w wyniku czego niejeden ciekawy projekt może powstać.

Komunikacja. Jedynie otwartość, przejrzystość i konsekwencja w komunikacji dadzą szansę na zbudowanie długofalowych relacji i poczucia przywiązania do firmy. Nie da się tego zrobić siłą jednego działu, zespołu czy specjalisty. Do budowania kultury opartej o te wartości musi zaangażować się cała organizacja. Określenie stylu, narzędzi i rodzaju komunikatów powinno być priorytetem. Oceny roczne czy rozmowy kwartalne dziś nie wystarczą. Młodzi potrzebują informacji zwrotnej na bieżąco – to dziś kolejna kluczowa kompetencja menedżerska.

Rekrutacja. Skończyły się czasy, gdy rekrutacja oznaczała napisanie ogłoszenia, krótką rozmowę i angaż. Dziś to proces długofalowy i dobrze, żeby zaczął się jeszcze zanim powstanie potrzeba zatrudnienia. Określenie wartości firmy jako pracodawcy i komunikowanie ich na zewnątrz pozwoli potencjalnym kandydatom poznać firmę i odnaleźć w niej ważne dla nich rzeczy. Procedura rekrutacji, którą spójnie realizować będzie cała kadra menedżerska to jedna z metod, która zapewni elastyczność i jednolity sposób komunikacji w całej firmie. Oczywiście troska o wizerunek pracodawcy zaczyna się wewnątrz. Dbanie o przestrzeń i relacje pomiędzy pracownikami to dziś najlepszy sposób, aby byli oni ambasadorami naszej marki i dawali temu świadectwo wśród swoich bliskich i znajomych.

Styl zarządzania. Różnice pokoleniowe były, są i będą. Każda rewolucja technologiczna zmieniała mentalność, sposób komunikowania, podejście do pracy. Jest jednak coś wspólnego dla wszystkich. Niezależnie bowiem od wieku, każdy pragnie szacunku, docenienia i uwagi. Dlatego kształcenie i rozwój kompetencji menedżerskich powinny być celem dla każdego prezesa czy właściciela firmy, łącznie z nim samym. Pozwoli to uniknąć budowania „pokoleniowych silosów” na rzecz poziomych struktur ludzi, którzy wzajemnie się inspirują i uczą od siebie.

Czerpanie z różnorodności. Wyzwania związane z różnicami pokoleniowymi są powszechne i według statystyk sytuacja nie ulegnie raczej szybkiej poprawie (niż demograficzny, rosnąca konkurencja i koszty kształcenia). Ponadto badania Instytutu Gallupa wskazują, że obecnie na rynku jest zaledwie 35% zaangażowanych pracowników. Wyniki ankiety Marcus Buckingham Company z 2015 r. natomiast pokazują również, że jedynie 19% zatrudnionych wykazuje entuzjazm i aprobatę wobec wykonywanych obowiązków. W interesie pracodawców jest zmiana tego stanu rzeczy, a podjęcie działań w obszarze zarządzania firmą, w której są przedstawiciele różnych grup wiekowych jest kluczowe, tym bardziej, że rotacja profesjonalistów jest wysoce nieopłacalna. Każdy menedżer, prezes czy właściciel firmy chce, aby członkowie zespołu, który prowadzi, byli zaangażowani i odczuwali satysfakcję. Nie dlatego, aby być cenionym czy lubianym, a dlatego, że ma świadomość, że właśnie to warunkuje efektywność ludzi, a tym samym biznesu.

 

Autor: Monika Reszko
www.monikareszko.com